Satisfacción laboral en hogares de ancianos

Encontrar y mantener personal talentoso en la industria de servicios de envejecimiento es difícil. La rotación es rampante. Los salarios son bajos. Los beneficios son mínimos. Sin embargo, hay muchos que hacen una carrera en la industria. La satisfacción laboral es más que salarios y beneficios. Los elementos intangibles de la satisfacción de la fuerza laboral (respeto y empoderamiento entre otros) son claves para la retención y el reclutamiento en la industria.

Mi visión interna

My InnerView es el principal proveedor de encuestas de satisfacción en hogares de ancianos. Su Encuesta nacional de satisfacción del consumidor y de la fuerza laboral en hogares de ancianos es una iniciativa anual basada en el mayor conjunto de datos privados de métricas de satisfacción de la profesión de personas mayores. La encuesta proporciona un gran barómetro para comprender la satisfacción de los empleados y cómo crear mejores experiencias para los empleados.

En la última encuesta, participaron 283,404 empleados, de los cuales el 40% eran auxiliares de enfermería; 19% enfermeras; 41% otros. La demografía muestra que se trata de una fuerza laboral que envejece, con el 53% de las personas mayores de 40 años. Casi el 20% de los empleados han estado en su trabajo por un año o menos.

La satisfacción entre las enfermeras y los asistentes de enfermería sigue siendo inferior a la satisfacción de los empleados en otras categorías de trabajo; sin embargo, ambos tipos de trabajadores se han sentido más satisfechos con sus instalaciones desde 2006, mostrando una tendencia ascendente sostenida. Las instalaciones con mayor satisfacción laboral también tienen mayor satisfacción familiar. Y se ha demostrado que cuando se alinean los incentivos financieros con una mejor calidad de rendimiento también mejora.

Lo que más importa

El personal de los asilos de ancianos mencionó lo siguiente como importante para su satisfacción laboral:

• Cuidados de gestión
• La gerencia escucha
• Ayuda con el estrés laboral y el agotamiento
• Lugar de trabajo seguro
• El supervisor se preocupa
• Adecuado equipo / suministros
• El supervisor aprecia
• Entrenamiento para tratar con residentes difíciles.

Cuatro de los diez conductores principales donde el personal recomendaría sus propias instalaciones están directamente relacionados con una supervisión y administración efectivas.

La gestión cuida y escucha

Hay muchos libros sobre gestión y liderazgo. Para mí, Harvey MacKay es la persona a quien recurrir en esta área. Debido a que su estrategia para el compromiso de los empleados es simple, funciona. Y todo se reduce a conocer a tu empleado. Cuanto más sepa sobre su empleado, más podrá cuidar y escuchar genuinamente. Harvey tiene una herramienta para ayudarte a hacer eso y la distribuye libremente. Se llama MacKay 33, esencialmente 33 cosas que debe saber acerca de sus empleados que, al hacerlo, lo ayudarán a convertirse en un líder más comprensivo y empático. ¡Algunos de estos tienen más de una parte, por lo que las matemáticas no suman 33! Aquí están:

1. ¿De qué es esta persona más orgullosa? (¿Qué trofeos, fotografías, certificados, etc. se pueden encontrar en el escritorio de la persona, en la oficina, alrededor de su casillero o área de trabajo?)
2. ¿Cuál es la actitud del empleado hacia la educación?
3. ¿Está él / ella asistiendo a clases? ¿Buscando un título?
4. ¿Cómo mantiene sus habilidades actualizadas?
5. ¿Es esta persona un líder? ¿Cómo se han demostrado las habilidades o deficiencias de liderazgo?
6. ¿Qué motiva más a esta persona? ¿Cómo podemos satisfacer esta motivación?
7. ¿Se ha informado a esta persona sobre el manejo de información confidencial? Describir.
8. ¿Cómo se reflejan las actividades externas, los intereses y las preocupaciones de esta persona sobre la compañía? (membresías, asociaciones, premios, situación del hogar exigente?)
9. ¿Cómo acepta esta persona la crítica? ¿Con qué frecuencia tienes que corregir el mismo error?
10. Esta persona es más exitosa en hacer el trabajo porque (habilidades técnicas, perseverancia, experiencia, etc.)
11. Esta persona es menos exitosa en el trabajo porque (mala actitud, falta de experiencia, habilidades limitadas para resolver problemas, etc.)

1. La mayor fortaleza que tiene esta persona es _______________________. ¿Lo estamos utilizando o subutilizando?
2. ¿Cómo nos sentiríamos si esta persona trabajara para la competencia?
3. ¿Qué tan consciente está esta persona de sus fortalezas y cómo la usaría?
4. ¿Qué tan consciente está esta persona de sus debilidades, y cómo la trataría esta persona?
5. ¿Esta persona es considerada como un "político de oficina" por sus compañeros?
6. ¿Quién es el mentor o modelo a seguir de esta persona en la empresa?
7. ¿Hay personas más adecuadas para ser un modelo a seguir? ¿Por qué? Si es así, ¿cómo alentamos el cambio?
8. ¿Es esta persona un jugador de equipo? ¿De qué manera es esta persona efectiva en el equipo? ¿Ineficaz?
9. ¿Es esta persona un profesor natural? Si es así, ¿cómo podemos utilizar estas habilidades de enseñanza natural?
10. ¿Debe esta persona ser un modelo para alguien en la empresa? Si es así, ¿quién? ¿Cómo se puede hacer esto más efectivamente?
11. ¿Es esta persona un portavoz eficaz de la empresa? ¿Se sentirá cómodo hablando por la compañía? Si es así, ¿cómo podemos usar este talento de manera efectiva?
12. ¿Qué dicen los compañeros de trabajo sobre el desempeño laboral de esta persona? ¿En su propio departamento? ¿En otros departamentos?
13. ¿Cómo reaccionarían los compañeros de trabajo si a esta persona se le otorga un mayor nivel de responsabilidad?
14. ¿Qué quiere ser esta persona en cinco años? ¿En diez años?
15. Dadas las fortalezas y debilidades de esta persona, ¿qué tan realistas son los objetivos de esta persona?
16. ¿Qué hemos hecho para ayudar a esta persona a alcanzar estos objetivos?
17. ¿Hay algún desafío dentro de la empresa que esta persona pueda hacer para ayudarlo a lograr sus objetivos?
18. ¿Qué programas de capacitación fuera de la empresa necesita esta persona para prepararse para su próximo trabajo?
19. ¿Qué oportunidades de capacitación en el trabajo existen para preparar a la persona para el avance y cómo planeamos utilizarla específicamente?
20. ¿Esta persona cree que algo o alguien está bloqueando su futuro con nuestra compañía? (una persona, un problema del pasado, falta de educación, etc.) ¿Es realista su preocupación?
21. ¿Cuál ha sido el nivel de logro de esta persona hacia metas pasadas?
22. ¿Siente que esta persona lo hará mejor o peor en el siguiente nivel más alto de autoridad que en su trabajo actual?
23. ¿Ha habido una comunicación clara y abierta de nuestros objetivos? Describe lo que se dijo y cuándo.
24. ¿Cómo siente que los objetivos de esta persona coinciden con los objetivos de la empresa?

Al comprender mejor a sus empleados, puede abordar las dos mayores preocupaciones que tienen y, en el proceso, convertirse en un líder más eficaz y empático.